في بداية عام 2020، اضطرت شركات في جميع أنحاء العالم إلى دخول أكبر تجربة عمل عن بُعد في التاريخ بسبب جائحة كورونا. وخلال فترة قصيرة، تغيرت مفاهيم إدارة الفرق والعمل المكتبي إلى الأبد. أثبتت التجربة أن الكثير من الأعمال يمكن إنجازها بكفاءة من خارج المكتب التقليدي، بل إن إنتاجية الموظفين ورضاهم الوظيفي قد يرتفعان في ظل العمل المرن. اليوم – في 2025 – أصبح العمل عن بُعد والهجين (جزء في المكتب وجزء عن بُعد) واقعًا مستقرًا تتبناه آلاف الشركات كخيار استراتيجي طويل المدى وليس مجرد حل طارئ. وتشير الاستطلاعات إلى أن غالبية الموظفين يفضلون الاحتفاظ بقدر من المرونة: أظهر استطلاع لـGallup أن 6 من كل 10 موظفين ذوي وظائف قابلة للعمل عن بعد يفضلون صيغة العمل الهجين، بينما أقل من 10% فقط يرغبون بالعودة للمكتب بدوام كامل . كما وجدت دراسة حديثة أن النظام الهجين لم يؤثر سلبًا على الإنتاجية أو الترقيات، بل خفّض معدلات الاستقالة بحوالي 33% بحسب تجربة واسعة النطاق . هذه النتائج تبيّن أن التحول إلى العمل عن بُعد ليس مجرد موضة، بل هو تحول حقيقي في أسلوب العمل يجب على القادة والمديرين التأقلم معه واحتضانه.
تحديات العمل عن بُعد وكيفية التغلب عليها
رغم مزايا العمل عن بُعد المتعددة – من توفير وقت التنقل وزيادة المرونة وحتى خفض التكاليف التشغيلية على الشركات – إلا أنه ليس خاليًا من التحديات. إدراك هذه التحديات ووضع حلول استباقية لها هو مفتاح قيادة فريق افتراضي ناجح:
• الاتصال والتواصل: عندما يكون الفريق موزعًا جغرافيًا، لا يحدث التواصل العفوي والسريع كما في بيئة المكتب (مثل نقاش سريع عند آلة القهوة أو استفسار خاطف على طاولة زميل). الخطر هو نقص تبادل المعلومات أو سوء الفهم بسبب قلة التواصل الشخصي. الحل يكمن في إنشاء بنية تواصل واضحة ومكثفة: استخدام منصات تراسل فوري احترافية مثل Slack أو Microsoft Teams للتواصل اليومي السريع، عقد اجتماعات فيديو منتظمة (لكن منضبطة حتى لا تتحول لإرهاق افتراضي)، وتشجيع ثقافة السؤال المفتوح – أي أن يشعر الموظف براحة لطرح أي تساؤل عبر الدردشة دون حرج إذا غابت المعلومة عنه. أيضًا من الجيد تحديد ساعات تواجد متزامنة يومية أو أسبوعية حيث يكون الجميع متاحًا للرد الفوري إذا لزم، مع ترك بقية الوقت للعمل بشكل مرن.
• بناء الثقة والرؤية المشتركة: عندما يعمل الموظفون من منازلهم، قد يشعر بعض المديرين بالقلق حول ما إذا كانوا يؤدون عملهم فعلاً بنفس الكفاءة. بالمقابل، يخشى الموظفون من غيابهم عن العين وبالتالي عن البال فيما يخص التقييم والترقية. للتغلب على ذلك، يجب الانتقال من ثقافة “المراقبة” إلى ثقافة “الثقة والمخرجات”. ركز على وضع أهداف واضحة لكل عضو ومؤشرات أداء يمكن قياسها عن بعد، ثم امنح العاملين مرونة في كيفية تحقيق هذه الأهداف. المهم النتيجة وليس عدد الساعات أمام الشاشة. وجدت دراسات أن الموظفين عن بعد ليسوا أقل إنتاجية؛ بل إن نسبة كبيرة منهم يعملون لساعات أطول بسبب تداخل الحياة العملية مع المنزل – لذا التحدي الحقيقي ربما يكون دفعهم لعدم الإفراط وليس الكسل. عندما يرى الموظف أن تقييمه مبني على إنجازه وأن المدير يثق به، سيبذل الجهد للحفاظ على هذه الثقة.
• العزلة وضعف روح الفريق: من الناحية النفسية، قد يشعر بعض أفراد الفريق بالعزلة أو فقدان الحماس مع الوقت لغياب التفاعل البشري المباشر. هنا يأتي دور الأنشطة لبناء روح الفريق عن بعد. يمكن تنظيم اجتماعات افتراضية غير رسمية دورية (مثلاً فنجان قهوة افتراضي أسبوعي للدردشة العامة)، أو ألعاب جماعية أونلاين. بعض الشركات ترسل “رزم العناية” (Care Packages) لموظفيها في منازلهم كهدايا رمزية لتعزيز الشعور بالتقدير والانتماء. أيضًا حين تسمح الظروف، ترتيب لقاء شخصي للفريق بالكامل مرة أو مرتين في السنة (Offsite) يمكن أن يُحدِث فرقًا كبيرًا في تقوية العلاقات الإنسانية.
• اختلاف المناطق الزمنية والثقافات: لو كان الفريق عالميًا عبر دول عديدة، يزداد التعقيد بسبب فروقات التوقيت والخلفيات الثقافية. الحل هو المرونة والتخطيط: جدولة الاجتماعات الدورية في أوقات وسط تناسب الجميع قدر الإمكان بالتناوب العادل (حتى لا يُظلم طرف دائمًا)، وتسجيل الاجتماعات المهمة ليطلع عليها من لم يستطع الحضور بسبب اختلاف الوقت. كما يجب أن يكون القائد واعيًا بالفوارق الثقافية في أساليب التواصل؛ فمثلاً، البعض قد يكون أكثر مباشرة والبعض أكثر تحفظًا، وعلى القيادة خلق مناخ احترام وتفهم متبادل لهذه الاختلافات. وضع قواعد مكتوبة بسيطة للتواصل يمكن أن يساعد (مثل اللغة المعتمدة للاجتماعات، سياسات الإجازات في الأعياد المختلفة، الخ).
• الأمان السيبراني وإدارة الأداء: مع تشتت الفريق، تزداد مخاطر الأمن الرقمي (أجهزة متصلة من شبكات منزلية أقل أمانًا، نقل بيانات عبر الإنترنت). على الشركة الاستثمار في أدوات الأمن الإلكتروني: شبكات VPN آمنة، تدريب الموظفين على تجنب هجمات التصيد، أنظمة لمراقبة الدخول للبيانات الحساسة. وبالنسبة لإدارة الأداء عن بعد، هناك أدوات برمجية لمتابعة المشاريع والمهام (مثل Asana, Jira, Trello) تتيح للمدير رؤية التقدم دون الحاجة للسؤال المتكرر، مما يعطي شفافية ويطمئن المدير ويخفف الضغط عن الموظف.
أفضل الممارسات لقيادة الفريق عن بُعد بفعالية
بعد التغلب على التحديات، هذه بعض الممارسات الذهبية التي تجعل تجربة العمل عن بُعد سلسة ومنتجة:
• ضع سياسات عمل واضحة: اكتب دليلًا مبسطًا يوضح للموظفين توقعات العمل عن بعد. ساعات العمل المرنة وكيفية حسابها، آليات طلب الإجازات، الأدوات المعتمدة للتواصل، التعامل مع الفروق الزمنية، إلخ. وجود هذه السياسات يقلل الارتباك ويبين أن الشركة منظمة حتى في الوضع الافتراضي.
• ركز على النتائج واحتفل بالإنجازات: عندما يحقق الفريق هدفًا مهمًا أو ينهي مشروعًا بنجاح، لا تدع البعد الجغرافي يمنعك من الاحتفاء الجماعي. يمكن أن تقيم حفل شكر افتراضي، أو ترسل شهادات تقدير وهدايا رمزية. التقدير العلني عبر البريد الإلكتروني العام أو المنصة الداخلية أيضًا فعال. هذه اللمسات تعزز الشعور بالتقدير وتدفع الموظفين للاستمرار بقوة.
• تعزيز التطوير المستمر للموظفين: لا تجعل بعد المسافة يحرم الموظفين من فرص التدريب والتعلم. وفر ميزانية لدورات أونلاين، أو نظّم ورش عمل افتراضية داخلية يتشارك فيها الموظفون معرفتهم. شركة ناجحة عن بعد ذكرت أن أحد أسرارها كان ساعة تعليم أسبوعية يقدّم فيها أحد أفراد الفريق عرضًا مبسطًا عبر الفيديو عن موضوع يفيده ويفيد زملاءه – مثلاً مهارة تقنية، أو تجربة في حل مشكلة لعميل، أو حتى عرض كتاب مفيد قرأه. هذا أبقى الجميع في حالة تطور وتحفيز عقلي رغم غياب بيئة المكتب التعليمية التقليدية.
• قياس نبض الفريق بانتظام: استطلع آراء الموظفين دوريًا عن تجربتهم مع العمل عن بعد. ما الذي يسير جيدًا؟ ما الصعوبات؟ احرص على أن تكون الاستطلاعات ربما مجهولة الاسم لتشجيع الصراحة. هذه التغذية الراجعة مهمة جدًا خاصة في أولى مراحل التحول لوضع مرن. يظهر اهتمامك ويعطيك مدخلات لتحسين سياساتك. على سبيل المثال، إذا أظهر الاستطلاع أن كثيرين يشتكون من زيادة ساعات العمل لأن الحدود طُمست لديهم، يمكنك إطلاق مبادرة “لا رسائل بعد السابعة مساءً” أو تشجيعهم على تحديد وقت لنهاية يومهم وإغلاق إشعارات العمل.
• قيادة بالتعاطف والمرونة: الأوقات غير التقليدية تستدعي قيادة بأسلوب مختلف عن النهج الصارم القديم. كن أكثر تفهمًا للظروف الشخصية: الموظف عن بعد قد يواجه اضطرارًا لرعاية طفل أثناء دوامه، أو انقطاع إنترنت مفاجئ، أو توترًا من تواجد عائلته حوله. بدل التشكيك، أظهر تعاطفك وساعد في إيجاد حلول. المرونة في ضبط الجداول لتلائم حاجة الموظف أحيانًا ستعود عليك بولاء مضاعف منه وحرص على تعويض المرونة بأداء أفضل. الدراسات أثبتت أن الموظفين عن بعد الذين يشعرون بأن إدارتهم تتفهمهم أكثر رضا وأقل عرضة للتغيير الوظيفي .
خبرة “ناحية”: قصص التحول الإيجابي
ساعد “ناحية” عددًا من الشركات المحلية في منطقة الخليج على وضع استراتيجيات فعالة للعمل عن بعد خلال العامين الماضيين. في إحدى الحالات، كانت شركة تسويق رقمي متوسطة الحجم تحاول تنظيم عمل 50 موظفًا من المنزل. في البداية سادت الفوضى: اجتماعات كثيرة وغير فعالة، موظفون يعملون حتى أوقات متأخرة مرهقين، وبعضهم شعر بالتجاهل. قمنا بتطبيق نظام بسيط: حددنا 4 ساعات تواصل مشتركة يوميًا للفريق بأكمله، ووضعنا دليل تواصل يلزم الجميع باستخدام منصة واحدة بدل تشتت المنصات. دربنا المدراء على إدارة الأداء بالنتائج. بعد 3 أشهر، وبناء على قياسات الإنتاجية واستطلاع الموظفين، وجدنا تحسنًا كبيرًا: أفاد 93% من الموظفين أن العمل من المنزل أثر إيجابيًا على صحتهم النفسية ، ولم يشعروا أنه أضر بتطورهم المهني. والمدراء قالوا إن الإنجاز الفعلي للمشاريع لم يتباطأ، بل على العكس بعض الفرق أصبحت أكثر إنتاجية بنحو 10% نظرًا لقلة مقاطعات المكتب وتحسن التركيز. التجربة أقنعت الإدارة بأن تجعل الوضع الهجين دائمًا حتى بعد زوال ظروف الجائحة، لما رأوه من فوائد.
في مثال آخر، شركة تقنية ناشئة قررت منذ تأسيسها أن تعمل بالكامل عن بعد لتوفير تكاليف المكتب وجذب أفضل الكفاءات من أي مكان. ساعدنا المؤسسين على تصميم تجربة الموظف عن بعد: عمليات التأهيل الرقمي (onboarding) حيث يتلقى الموظف الجديد حزمة تعريفية إلكترونية ودورات سريعة للتأقلم، أنشطة ثقافية افتراضية لزرع قيم الشركة، وأيضًا نظام Mentorship عن بعد يربط كل موظف جديد بعضو أقدم يرشده. هذه الممارسات صنعت ولاءً عاليًا رغم أن الفريق لم يلتقِ وجهاً لوجه معظم الوقت. عندما سنحت الفرصة أخيرًا لعقد اجتماع سنوي حضوري، شعر الجميع وكأنهم يعرفون بعضهم منذ زمن – نتيجة جهود بناء الفريق الرقمية تلك. اليوم هذه الشركة بلا مقر تقليدي لكنها استطاعت تنمية أعمالها في عدة دول بفضل استقطاب مواهب موزعة وتعاون متناغم عن بعد. رسالة “ناحية” للقادة: المرونة هي مستقبل العمل. والمؤسسات التي تتبنى هذا المستقبل وتتكيف معه مبكرًا ستكون في موقع أفضل لاجتذاب أفضل المواهب وتحقيق رضا وإنتاجية أعلى لموظفيها. العمل عن بعد قد يبدو تغييرًا جذريًا لمن اعتاد الإدارة التقليدية، لكنه تغيير يفتح أبوابًا للإبداع والتوسع خارج الحدود الضيقة. والأهم أنه يثبت أن الثقة والنتائج يمكن أن تحل محل المراقبة والتواجد المادي كمعيار للنجاح. بقليل من التوجيه والأنظمة الذكية، سيصبح فريقك الافتراضي آلة إنجاز ديناميكية تدعم رؤيتك وتنقلها إلى أينما يتواجد أي فرد يحمل حاسوبًا واتصالًا إنترنت. هذا فعلاً عصر جديد للعمل، ومن يعانق الجديد ويتقنه يكسب الرهان